蘇懷仁的資歷完整，他是生技業中少數擁有新藥開發全套的完整經驗，從尋找標的、毒理實驗、臨床、到上市銷售，而且也擔任過羅氏製藥、全球第三大藥廠BIOGENIDEC和希雷人類基因療法公司等國際知名大藥廠的高階主管。

他曾任羅氏製藥臨床發展副總裁，在羅氏18年期間，蘇懷仁主持臨床發展事業，帶領的團隊共開發14個新藥，包括每年幾乎都會出現一波搶購的TAMIFLU（克流感）、現在還普遍被使用針對B肝和C肝施打的干擾素，還有5個十分有名治療愛滋病和用於器官移植的免抑制劑。

後來他轉任BIOGEN，又因緣際會見證BIOGEN和IDEC合併成為全球第三大藥廠的BIOGENIDEC，在兩個企業的磨和期中，蘇懷仁是輔導該合併案的人事和營運規劃。

蘇懷仁說，要將兩個公司的部門融合，且要讓大家都有一個不會低於原來位階，還可以有發展空間的事業體並不容易，而這樣的成功合併經驗，讓他後來轉任SHIRES擔任研究發展部門總裁，有了很大的幫助，讓他對人力的安排和事業體規劃增添不少創意。

蘇懷仁認為，國內生技產業最大的問題是政府單位各自為政，多頭馬車；學術界又花費太多的精力在新藥醫材的初期探索，產業界資源又不夠。

就歐美國家投入生技產業的比重分析，通常研究計劃經費的分配是，10％是用於初期的發現標的，20∼25％是前期的動物臨床，而有6、7成是發展人體臨床，俾以能將產品商品化。

而台灣則正好相反，用在人體臨床的花費不到2成，有絕大多數經費預算是用於最起端的新藥探索，這對資源運作很可惜，主要是研究的結果無法前進到可發展的PROJECT， 而只是停留在發表學術的論文，也可能永遠走不出實驗室。

所以，他規劃的超過育成中心(SIC)，最重要的目的是要務實，讓學術研發中的案子能成為商品，因此，SIC要有效率、有商業競爭力，而且要能提供一站式服務(ONE STOP SHOP)，也就是能提供包括法務、智財、技術、營運等方面的服務，甚至有官方的窗口，提供快速便捷的申請服務，讓廠商可以快速解決問題。