在李祖德的生醫產業拼圖中，最關鍵的一塊就是併購SWISSRAY，不過在李祖德加入前，SWISSRAY已經與多家海外企業洽談併購，甚至有一家中國企業連併購意向書都已經簽好，李祖德是如何後發先至擊退各國對手，做到逆轉勝？

2011年3月李祖德花了短短30小時，取得併購SWISSRAY的第一優先權，就是憑著過去在創投界累積的談判技巧，經驗告訴他，談判要採取「人性化策略、將心比心」，從賣方的立場想，他們有甚麼期待和需要？如何結合買賣雙方的需求？

例如歐洲工會他們關心未來的經營者會如何管理公司和員工？歷史悠久的家族企業，對於公司出售後品牌能否繼續沿用，看得比金錢重要。李祖德切入這幾點，併購完成後，整併的第一步就是160多位員工全部留任，重建管理團隊，化解經營危機。

而李祖德對SWISSRAY勢在必得的決心，就是因為他觀察到，代工曾創下台灣不少經濟奇蹟，但仰賴代工製造「COST DOWN」的思維轉往研發後，往往缺乏「創造規格」與「加值」的能力。

以南韓為例，南韓生醫產業是以市場為導向，從上游到下游，由市場主導研發方向；反觀台灣，卻是從研發出發，成功後產品再投向市場，這2種完全不同的方式，導致南韓高階醫材產品即將遍地開花，台灣卻在各研發端缺乏整合、重複資源，繼續踏步。

看到盲點的李祖德認為，台灣高階醫材雖有好產品，但卻難以打開國際市場，缺的就是「品牌」和「通路」；低階的血糖計等醫材，卻缺乏加值的能力，環瑞醫只要併購成功，不啻是買到醫材頂尖技術與國際品牌價值，走出產業發展的活路。

就像是買一把鑰匙，打開高階醫材市場大門，能觀察到國際品牌在產業發展現況，同時也有了重要的「通路」，直接掌握客戶。

李祖德分析，台灣不但發展出領先全球的ICT產業，同時具備一流水準的醫療環境與醫療品質，在高階醫材的產業鏈上，也不乏關鍵零組件製造商及合作夥伴，加上研發費用是瑞士的1/3，一旦整合中下游產業零組件與整機組裝生產的完整產品鏈，產品極具競爭力。