產業訊息
黃偉祥/控股公司具優勢 生醫可借鏡
2016-09-26

【經濟日報  2016-09-26  記者黃文奇整理】

生醫產業是不是也適合控股模式,我不知道。但我很樂意分享。我認為,台灣的企業需要做大、做強,追求整個產業的共大、共好、共贏,生態才會平衡,我就不揣淺陋的就此題目與大家討論。

大聯大從2005年創立後,共有三家公司,2008年到2015年間不斷併購,電子通路的銷售規模從亞洲第一到全球第一,一年的營收來到突破5,000億元、獲利超過50億元。

第一階段是2005年開始,營收36億美元、獲利才1,200萬美元,這個階段是「併購成長期」,願景是亞洲第一電子通路商,透過併購擴充規模。

第二階段是「組織綜效期」,營收已經來到120億美元,獲利1.5億美元,而且大聯大已經做到亞洲第一,透過組織團隊優化管理機制以提升績效、鞏固領導地位。

大聯大是台灣第一家產業控股公司,之所以成立控股公司,我們的想法是「要分才會拚、要合才會贏,前端要分、後端要合」,做法是「共同治理、共同管理」。控股公司就是要建立秩序以管理、監督子公司,並整合後端、協調前端,任務還要面對主管機關、完成資本市場籌資。

1998年,我創辦的世平進入資本市場,2000年營收達到10億美元,營收愈大但是市值卻愈來愈小,陷入辛苦的競爭中,我那時候跟業界的「世仇」品嘉談合併。在此之前,我已經做過很多併購,但都是「吸收式合併」,我發現這樣的合併方式成效不彰,因此幡然改變作法,從控股公司的模式開始。

大聯大一路走來大舉併購,但是我們知道,光併購還不夠,還要懂得如何整合,才能發揮績效。

問題在於,整合的訣竅為何?其實就是從前端「去蕪存菁」,換句話說,就是把不賺錢的業務砍掉,提升獲利的最直接辦法就是減碼,因為「不做最容易、要做最難」。

其次,整合的第一要素在於減少惡性競爭,把競爭者變成夥伴。當初未合併前,世平與品嘉因生意上的廝殺太嚴重,彼此做了很多不賺錢的生意,而整併就是把從世仇變兄弟。試想,1,000億元的1%就是10億元,只要彼此互相拉抬不要惡性競爭,利潤自然提高,就會有良性循環。

在作法上,由於控股公司人不多、做的事情有限,因此要設立願景與公司的核心價值觀,透過關鍵指標的設定,讓所有人能聚焦。控股的任務就是協助各地區的後勤整合,用最少的成本把事情做好,再來幫助子集團優化管理流程。

不過應當注意的是,產業控股公司不是吸收合併,而是保持「前端分」的獨立性,因為兩家陌生的公司合併,被併購的那一方短時間內一定無法習慣,我認為,合併後的績效來自前端,只能透過漸次的同化、融合,才能真正創造出綜效。

控股公司這樣的整合型態,一開始如同「邦聯」體制,會逐漸形成有效決策,而各子公司之間獨自營運、保有不同文化,而控股公司就是處理、調節彼此間的差異。

大聯大的模式就是「地方自治、中央決策」,逐漸的演變從「邦聯」到「聯邦」,因此我認為併購後的整合非常重要,因為從企業合併的案例來看,多數併購後卻沒有達到一加一大於二效能的公司,都是因為整合不良所致。

整合之後如何讓綜效發揮,我們在子集團不斷創造領頭羊的角色,讓落後的人可以跟隨;集團彼此間會有良性的競爭心態,在公司整併的中後段,彼此建立互信以後,這個領頭羊的角色,將能讓集團各公司有主動學習的氛圍,如此才能持續創造更好的績效,不斷提升人均產值。

(本文是大聯大控股公司董事長黃偉祥口述)

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