產業評析
醫療機構價值優勢的創造:成本優化與管理(下)
2015-04-15

安侯企業管理股份有限公司執行副總劉彥伯、協理陳其愷

參、  設定目標成果及成效評估

一、 設定可達之執行成果

(一)、 提供即時且正確之成本管理資訊,供院級首長與部科主任、醫師可以審視各醫療服務之真實成本,包括資源耗用別、作業活動別、醫師別、病患別之多維度分析,精進醫療作業流程,兼顧醫療服務品質與成本,達到醫病雙贏之境界。

(二)、 建置ABC資訊系統供臨床部科、醫事部科、護理、教研、行政、公用單位完整之ABC成本分攤模型建立與動因自動化生成與成本分攤計算,產出醫療服務成本與損益報表。

1.  臨床部科成本模型建置與計算

2.  醫事部科成本模型建置與計算

3.  護理單位成本模型建置與計算

4.  DRGs及醫療服務成本與損益試算

(三)、 設計多元之成本管理分析報表:

類別

列舉款式

成本

部科資源成本(單期/前後期比較/累計)

部科作業活動成本明細(單期/前後期比較/累計)

部科作業活動成本結構分析(作業活動à資源成本)

部科成本標的成本明細(單期/前後期比較/累計)

部科成本標的成本結構分析(標的à活動à資源成本)

部科成本標的成本結構分析(標的à資源成本)

損益/結餘

半收益中心醫療服務損益/結餘分析

收益中心醫療服務損益/結餘分析

(四)、 成本意識之建立

1.  優化醫療成本管理資訊,輔助決策管理

2.   當提供醫療服務時,會清楚知道內部所花費之每一分成本

3.   部科主管透過DRGs成本優化過程,強化對部科營收與成本之管理

4. 發掘組織內部無附加價值之活動,並醒思是否有改善空間

(五)、 跨部科提供優質與符合經濟效益之醫療服務

(六)、 連結策略績效管理,成為促動績效實現之有利動因

(七)、 強化醫療機構內成員與醫病間之互信關係

(八)、 持續推廣至其他部科

二、推動DRG成本優化之關鍵成功因素

(一)、 明確的願景及清晰的策略

(二)、 改革之動力:觸發實施DRGs成本優化之動力

(三)、 輔導顧問團隊及推動內部團隊的專業知識與經驗

(四)、 專案啟始前週全的規劃(包含專案組織、成員任務職掌分派)與前期訓練

(五)、 院內關鍵主管的支持

(六)、 實施部科應指派專責且亦能投入足夠時間在專案上的部科幹事

(七)、 導入後制度與管理機制之維持

三、持續深化成本管理之方向

(一)、朝三方面著手:

執行面

1.   以全院導入並適用所有patient為目標

2.  任一醫療服務的全含成本不缺漏且形成單位成本之基礎一致

3.  已導入部科模型之精化,包括Activity, Objects, Driver

分析面

4.  快速之成本管理報表產出

5.  已導入部科定期數值之累積與統計分析

6.  成本檢討會議使用報表之標準化與常態化

系統面

7.  善用導入之系統

8.   動因蒐集自動化與e化後之資料正確性持續驗證

(二)、 三者間具攸關性應齊頭併進、分工推動

(三)、 全院導入為目標

(四)、 醫令/醫囑/計價碼臨床路徑之建立

(五)、 律定專責單位分析與稽核

(六)、 實際成本與標準成本:ABC係以追求實際成本為依歸,當導入模型經妥善之維護與演算適當時間後累積足夠之成本資料庫,且排除其中對成本有重大影響之變異因子後,可以透過一般統計學手法,分析與計算出任何主要醫療服務與作業活動之標準成本(但注意標準一旦久未妥善維護就會變成不標準,對於分析主要醫療服務損益會有重大影響)

四、ABC與其他管理制度之連結

(一)、 ABC為績效驅動因子,促使BSC之財務性KPI落實

(二)、 ABC成本資訊累積為未來預算編列之基礎-Activity Based Budgeting

(三)、 ABC 走向 ABC/M

(四)、  ABCActivity-based costing(學運算)透過作業活動使醫院資源成本適當地歸屬到醫院的醫療服務項目。

Information

會 址:115台北市南港區園區街3號16樓之1 電 話:(02)2655-8168 傳 真:(02)2655-7978
社團法人國家生技醫療產業策進會 版權所有
Copyright © 2012 Institute for Biotechnology and Medicine Industry (IBMI). All Rights Reserved