晟德集團董事長林榮錦

台灣生物科技產業發展迄今，來到了「變」的關鍵期，有人問我，「下個世代的生物科技公司CEO（領導者）」應該有什麼樣的能力。我說，首要的能力就是「預應變革」。

創新產業的籌資是企業發展的命脈，台灣的生物科技資本市場從2009年起飛後，到了13、14年已經有點泡沫的傾向，一個好的CEO應該想到下一步該如何整合全球資源，讓企業真正國際化。我認為領導者應具備十種願景領導能力，未來我會逐一釐清。今天要談的「預應變革」，是如何在「變」的環境下，以策略爭取最大勝利。譬如下棋，領導者必須想到三到五步後的棋路，經營企業也是如此。

以三國故事為例，赤壁之戰時曹操、孫權相爭，結果劉備得利、拿下荊州，奠立三國鼎立的基礎。赤壁之戰後，劉備原有機會殺了曹操，但諸葛亮認為，殺了曹操，孫權就會獨大，只有「結孫權、拒曹操」才能換取時間、逐漸壯大。

諸葛亮是劉備的CEO，他的策略早寫在《隆中對》。諸葛亮也不是「十項全能」，但他能夠識人才、知權變，整合次要敵人、抗拒主要對手，天下大勢都在他的籌劃之中。

作為一個企業家，必須面對「變」的課題，不僅資本市場，整體環境也是一樣。「變」的時候，你要知道什麼時候吹東風，但東風吹起時，你要想什麼時候會颳西北風。

以生物科技來說，台灣的資本市場東風吹完，已無法支撐新藥公司做臨床二到三期，因為太花錢。加上台灣臨床能收案的病人少、數據慢，曠日費時。因此，如何應用台灣技術連結國際資本市場，是未來生物科技公司CEO所要面臨的問題。

以豐華為例，公司規劃撤銷公發時，證券主管機關的官員前來關心，問「為甚麼要下（市），是不是要去香港，台灣有什麼不好？」我只好老實說，「企業需要尋找自己的核心競爭力，香港只是選項之一，台灣沒有不好。」但我話鋒一轉，「企業要永續經營，須尋求好的商業模式、企業策略，資本市場只是成功關鍵之一，不是終極目標。」台灣很多企業以此為目標，這是不對的。因為除了資本市場，還要善用全球資源、技術、法規才能成功。

我對主管機關官員分析，我的對手是全球前三大、百年基業的公司，我僅有八到十年的時間來布局，我的先天條件輸給他們，所以我要買市場、買時間，需要龐大的市場來幫助我，結合志同道合的夥伴，以進入大陸的前三大，我才能夠擠進全球前十大。

以資本市場來說，現在台灣資本市場淺、短、小，募資或者投資者的心態都是如此。台灣投資人看短線是其特色，也是鼓勵中小企業的搖籃。在台灣，上市費用大約台幣1,000萬元，在香港至少要1,000萬美元，台灣募資可以只要台幣5億元，但在海外主要市場至少1億美元起跳。

若說台灣的優勢，生技臨床數據比較「實在」，孕育了幾十年的科技含量，經過深層的學習，所內涵的科技能力扎實，且各項資源的性價比高，但缺點是價格低。這或許是缺點也是優勢，因為東西好、單價低，適合中小企業創造與發展。這幾年，大家都說台灣生技公司上市櫃審理有「潛規則」，很難募資。話說回來，若主客易位，主管機關或有他的「苦衷」。但主管機關應該把話說清楚、講明白，把清晰的藍圖披露出來。換一個角度說，在資本市場上拿不到錢，不是政府對不起你，或許是因為你不知變通。以晟德集團為例，旗下有一家關係企業，若要繼續把臨床試驗做完，可能要花7,000萬美元，但當時該公司帳上現金僅有3,000萬美元，我即決定，不再向台灣資本市場拿錢，並要用現有的錢創造出1億美元的價值，我的做法是，整合全世界的資源，來成就台灣的公司。

現在，全球政府都在鼓勵生物科技，台灣東風吹完了、颳起西北風，美中貿易戰後，大家都把焦點投向生物科技這類創新產業，香港如此、中國大陸如此、美國如此，你若是CEO，你就該看到全球都是機會，應該善用自己的優勢、開創契機，而非緊守台灣。

(本文刊載於經濟日報)