投入醫療產業，剛開始是『事倍功半』；撐得下來，以後就是『事半功倍』。」佳世達醫療器材事業群總經理楊宏培開門見山地總結，跨入醫療產業超過10年的心得。

佳世達在醫療上的布局，最早可以回推到2008年，在中國南京成立明基醫院之後，開始從院內找需求，做起手術設備的生意；再一步步擴大到醫用耗材、超音波影像、血液透析等領域。

2019年，佳世達全年合併營收為1,699億元，其中醫院及醫療事業群營收加總已超過100億元、占比達6～7％，今年預計將突破120億元。

對於正處轉型期，營運事業複雜多元的佳世達而言，100億這數字可能稱不上大，但成長卻夠「穩」。楊宏培透露，在2020年，原先虧本的醫療器材項目大多損益兩平，整個事業群已經開始獲利。

隨著愈來愈多科技業者投入醫療產業，佳世達想走出什麼樣的路？為何楊宏培能自信說，佳世達是最有本錢做醫療的業者？

醫療水太深，如何消滅「水土不服」？

在佳世達醫療器材事業群的版圖裡，包括自營、併購在內，目前登記醫療相關的公司已超過20家，也使得楊宏培的名片上，除了「事業群總經理」之外，還在多家公司身兼8個職務。

楊宏培坦言，起初佳世達的醫療布局相當零散，直到他在2017年接手醫療器材事業群時，才展開整合，將經營項目區分為「血液透析」、「影像」、「設備」、「耗材」、「健康生活（口腔、聽力、醫美）」5大領域，其中以洗腎為主的「血液透析」規模最大，占醫療事業群超過40％的營收。

「真的走到市場，我們學到最大經驗是，醫療的水真的很深！」他說，做醫材這個命題太大，就跟有人說要去做IT一樣。因此，「後來我們找到了策略：沒有綜效的不要做，要做就讓通路先行。」

關於「不做什麼」，楊宏培解釋，是必須在現有的拼圖上慢慢延伸，不做和前述五大領域無關的生意。

以醫療設備為例，佳世達只經營「手術設備」，像手術檯、手術燈等；至於「醫藥」產品，即使市場大、毛利高，只因為不夠熟悉，也堅決不碰。

針對「通路先行」，則是在確立經營項目後，先測試市場偏好，不貿然投入產品研發。

例如經營血液透析事業初期，也想過自行開發所有產品和技術，但這樣動作實在太慢，於是先以併購方式買下醫藥通路商，代理新產品，透過通路驗證市場是否買單。若反饋良好，再加大力度自主研發下一代產品，最終know-how（技能知識）仍掌握在手中。

至少5年才回本，ICT產業跨足醫材還有3大關卡

然而，即使選定戰場，從資通訊業跨足醫療器材，佳世達這條路還是走得不輕鬆。「醫療要賺錢真的很難，投資期很長，可能5～6年都不會賺。」

挑戰在於3個環環相扣的關卡上：一是產品很難做出來；二是就算產品成形了，取證（TFDA；食品藥物管理局許可證）也很困難；第三個是終於拿到許可證後，很可能銷售無門。

以一台要賣到全球110個市場的超音波設備為例，明明是同一個產品，有些國家歸為二類醫材、有的歸為三類，不是取得美國FDA（食品藥物管理局）的許可證後，就可以通行全世界，而是每進入一個新市場，就需要取得不同的許可證。

「單單一個超音波裝置，需要幾千萬元（新台幣）取得驗證。」再以洗腎用的血液透析來說，在中國要做臨床，「我們就花了3,000多萬元進行臨床與驗證，小公司誰會願意這樣耗？」

熬過了取證所費的時間和金錢，要把產品送到對的客戶面前，又是另一道難題：超音波設備得找醫生、耗材的對接人是護理長、聽力產品則要接洽店頭……如果平日跟這些關鍵的利害關係人沒有建立好交情，連要說服他們試用都很難，遑論採購了。

在醫療科技這場曠日廢時的資源戰裡，科技大廠在「資本」上已取得了優勢。楊宏培指出，醫療是剛性需求，只要經得起前期龐大的投資，最終一定會獲利。不過，讓佳世達自信滿滿、勝券在握的關鍵，是旗下握有了另一項關鍵資源：醫院。

「有了醫院真的是腳踩在地上。」一來是醫生變成自己人，願意提出需求，是醫院也可協助臨床實驗，縮短取證的漫長過程。

展望未來，楊宏培表示，台灣市場太小，只能當練兵之地，遲早得走出去。佳世達現在正嘗試透過各種投資併購，組建「國家艦隊」，當規模夠大，才有實力去打世界盃。

(原始網頁,數位時代/唐子晴、王郁倫 )