台灣生醫新創隨著時代推移有著不盡相同的進展，資誠聯合會計師事務所副所長曾惠瑾分析，從2000年至今，20年來的生醫新創在企業發展藍圖的擘劃、商業模式的彈性選用、跨國鏈結的有效合作上，台灣都有了更具體的作法與成效。

20年來從新藥到數位健康 數位新創囊括大健康、醫療、長照

曾惠瑾表示，相較於現在，2000年代的新藥研發的創新團隊很多海歸，規模較大、社會關注較多；2010年代的高階醫材創新則由STB(台灣史丹福大學醫療器材產品設計人才培訓計畫)帶起一波新的浪潮；2020年代由於政府大力推動人工智慧(AI)，「軟體即醫療器材」(SaMD)的新創如雨後春筍，紛紛從融入大健康、醫療、照護生態的數位健康方向出發。

數位健康生態系也融合發病前的健康照護、亞健康生態；生病中的醫療與醫材創新；康復後的復健、長期照護等領域，每部分都有特殊的消費型態與服務模式。目前台灣生醫新創在數位健康方面，正在萌芽與奮力長大中。近期因為2019年爆發疫情的緣故，公共衛生、遠距醫療、分級醫療各領域都促成許多創新醫療與健康服務嶄露頭角。

放大格局與選題

推出服務的過程中，新創努力構思題目，曾惠瑾分析，因台灣市場規模限制，企業願景與市場視野都要放大，以大格局的角度出發、放眼國際，整合細微的垂直應用，有機會讓技術服務不僅滿足台灣醫療中心的需求，也能走向全世界。

從全球的角度來觀察，其實各國生醫新創都在找獲利模式。在新創生態成長發展上，有非常多的先驅烈士挫敗在創業途中。然而，存活下來的鳳毛麟角，就有變成獨角獸的機會。2000年的網際網路「. com」泡沫化即為最鮮明的例子，然仍有Google、亞馬遜(Amazon)、PayPal、Netflix等歷盡風霜但成功存活新創團隊。這些獨角獸成長路上，逐漸有了購併中小型的新創的資源，這樣新創生態將可能會是未來常見的樣態。

商業模式怎麼思考？ 國際網路如何建置?

曾惠瑾分析，數位健康的商業模式關鍵要素在於，產品類型從傳統的產品與服務跨入平台、數據價值，甚至到建構生態系；使用者從傳統醫護人員、醫管人員，到現在的患者、雇主、甚而保險公司；收費模式亦從傳統依產品數量、依使用次數、依使用者數，到走授權模式、訂閱制，依醫療效益分潤，凡此，皆需要完整網路建構及配套流程。

無論是新創與新創之間的合作、新創與醫院、與診所、與居家和消費者個人，甚至新創到付費者間等，資源的串接，由誰主導、是否有輪流或交替的可行性等，如何共創多贏，都需要深入評估與思維，也才能創造執行綜效及獲利模式。

在百家爭鳴的新創數位健康領域，創投界或許也能協助其成長及全球化。擁有良好的資源、資金、人際網路的創投，尤其國際型創投在此點可能扮演更到位的角色。能夠協助選題與發展方向，明確導入資源並提點新創資源有效配置，能協助建置關鍵網路及市場的臨門一腳，也因為目標藍圖清楚，在里程碑的達成上有更嚴格的要求，也能夠在正確的時間點，引入正確人才或與其他團隊攜手整合，共同催生新創概念與真實營收。

(轉載至DIGITIMES電子時報智慧醫療頻道)