【商業周刊(台灣)  2015-05-15  人物特寫  記者王毓雯  報導】

這位台灣人，為何讓知名歌手王菲與前夫李亞鵬，連聲稱謝？

他，是盛弘醫藥董事長楊弘仁，短短一年裡，成功改造王菲與李亞鵬創辦的北京嫣然天使兒童醫院（以下簡稱嫣然醫院），從虧損轉為損益平衡，還是中國極少數通過國際最高標準國際聯合認證委員會（JCI）評鑑的醫院。

這不是他第一次重整醫院，約十年前他就協助父親楊敏盛，把原本只是桃園地區性、單點的敏盛醫院，打造成擁有六個院區的中大型醫院、兼有長期照護、藥局、委託管理、醫材等垂直化醫療集團，是台灣醫界整合集團模範之一。

儘管健保持續壓低醫院獲利，敏盛集團營收仍然從二○○五年四十億元不到，增加到去年的約六十億元，同期稅後淨利也從三千多萬元增加為一億一千多萬元。儘管有顯赫戰績，二○一三年五月楊弘仁抵達北京時，仍然是全新挑戰。

二○一二年，由王菲、李亞鵬風光讓嫣然醫院開幕，但短短不到一年，李亞鵬就發現狀況有異，門診病患每天平均只約一百人、入不敷出，於是央請一位中間人向楊弘仁求救，希望找一位新院長整頓業務。

巧的是，楊弘仁也想找切點，進入中國市場試水溫，嫣然醫院規模小，五十張病床、不及敏盛的十分之一，定位清楚、專攻兒童各科與唇顎裂手術。據楊弘仁轉述，當時還沒當上台北市長的柯文哲參觀之後也贊同說，這是練兵的好所在！就這樣，他開始無償義務協助，擔任嫣然醫院院長，在北京蹲點一年。敏盛當時營運已穩定上軌道，他於是單槍匹馬上任，只在需要時調派敏盛管理人員前往北京短期協助。

第一招：舉行演習推SOP，一週教會一件事

改造第一關，是每週一次的院長經營會議，與會者，是各科主任，他們多半是退休名醫，對醫院經營，各有成見。

楊弘仁第一次開會，這群老專家又爭論不休、僵持不下，他不做評斷，只丟出一個問題：「你們做過演習沒有？」

原來，這些「門神」醫術精湛，管理卻欠缺基本功，台灣醫界相當熟稔的防災、病人走失、大量傷患等演習，他們不僅沒演練過，甚至認為沒必要。

面對僵局，所幸楊弘仁和李亞鵬有共識，把「通過JCI評鑑」當成一年目標，這有兩個好處，一是國際標準做依據，間接仲裁了老專家的不同意見，建立公信力的制度，二是朝李亞鵬「國際級唇顎裂手術」的目標，跨出接軌國際的第一步。

但這並不容易，中國兩萬多家醫院裡、只有二十多家通過JCI評鑑，在台灣，也只有十五家通過JCI，而嫣然卻能短短九個月就通過評鑑，創下中國醫界新紀錄。

要完成這目標，楊弘仁是有步驟的，第一步，先動員全院一百多位員工每週舉行演習，起先嫣然員工完全不知如何操作，他就以敏盛醫院的標準作業程序（SOP）當樣本，從疏散、逃生路線、協助病患等等，一週只學一件事情，逐漸收服這家北京知名醫院的員工們。

別小看這些演習，「因為演習得上課培訓，我們是老師、他們是學生，漸漸就開始尊敬你，」他解釋，「演習的過程中又是紀律的展現，很快，你就發現整個組織質變了！」兩個月內，院內的氣氛就從鬆散變得積極。

然而，這一步只整頓了護理與行政人員的紀律，棘手的還在後頭。

重整嫣然醫院時，楊弘仁四十五歲，院裡十五位醫生的平均年齡卻接近六十歲，後輩要「改造」前輩，本不容易，更何況他們都曾名震一時、自恃甚高。

第二招：洗手考試院長帶頭，降服大牌醫生

就拿「洗手」這件小事為例，大家都知道這是防止感染的重要防線，嫣然醫院員工不是不知道，卻取巧不落實，因此二○一三年院內感染還高達四十例。

於是他決定辦一次「洗手」培訓，一週內三梯次全員上課；隔週考試時，行政、護理人員過關率超過八成，醫生卻只有三成，心態多半是：我每天處理最尖端的手術，洗手？小事！

小事，卻反而做不好，他一邊要顧及醫生的尊嚴、一邊得提升醫療品質，所幸他也是有台大、哈佛學歷的執業醫師，能從醫生角度思考。於是他以身作則參加考試，洗手後取樣在培養皿中放置三天，竟然還長了一點細菌，當下就宣布：院長（他自己）也要重考！

連院長都要重考，大牌醫師們再忙也沒有理由了，一一被私下請去重考，他親自上課，從不會、教到會，總算全院過關。

從一件件基本的小事開始腳踏實地，整個品質也往上提升。改革一年，嫣然醫院的院內感染件數降低了四成，手術傷口感染更從四例降為零；日均門診病患數增加一倍，唇顎裂手術數增加二五％。

醫界新出路：管理他證明，台灣經驗有利可圖

隨著一些僵固性很強、或操守有疑慮的老醫師們逐漸退場，整個醫院編制也從一百一十人縮減到約九十人，而唇顎裂手術除每年由「嫣然天使基金」補助六百例之外，也有兩、三百多名自費患者前來就診。

去年中，嫣然醫院順利通過JCI評鑑，李亞鵬一心想留下楊弘仁繼續當院長，但楊弘仁已證明，運用敏盛的制度可以成功改造中國的醫院，決定功成身退。走過這一遭，他更確信，台灣醫療管理在中國市場很有發展潛力，未來將是台灣醫界的新出路。