晟德集團董事長林榮錦

作為領導者，我有一套心法，姑且稱之為領導者的「九陽神功」，這套神功只有兩大要訣，一個哲學性的，另一個是科學（結構）性的，前者是觀念、後者是做法，前者就是我們上次已經談過「預應變革」，後者是「開創機會」；前者是洞察願景，後者則是跳入新藍海，開創新藍海是台灣生技產業存亡關鍵。

「機會」是什麼，「對你有結構性改變的機會」才是機會，譬如，若有一家藥廠，眼前有兩條路，一是眼前有張千萬美元的訂單，二是三年內把藥品推進美國臨床。我的分析是，前者這1,000萬美元訂單能優化未來三年的財報，但卻會拖累公司的進度，而後者雖然會讓公司多花1,000萬美元，卻可能讓你取得全球市場，打穩未來十年的基礎。你會選擇哪一個？

領導者要看到未來公司的位置，這是願景、預應變革。你要帶公司到產業界哪個位置，就必須能先站潮流的浪尖上，站在「需要你的人，多過你需要的人」的那個位置。具體的說，就是有「議價權」的位置，機會就會浮現，而這個機會，是要領導者自己去開創的。

有了清晰的願景，還要能具體化策略、計畫與做法，並且按部就班地達成。台灣的生技公司領導者多缺乏這樣的能力，譬如「攻克火星」，或許領導者能喊出願景，但怎麼做卻說不出來，開創機會不僅能「看到」，還要能「做到」。

所謂的開創機會，並非「margin Improved」（提升毛利），那僅是一點改善，或者「practice excellence」（提升效率），那只是做得更好，而非「策略性的轉進」，所謂策略性的轉進，是從今天的藍海，要跳入下一個藍海。

因為今天的藍海就是舒適圈，舒適圈可能成為一個陷阱，一般人會沈淪在裡面，甚至產生一種「迷信」。領導者要有一個觀念，即今天的藍海一定是明天的紅海，所以當你在藍海時，一定要跳入或「開創出」下一個藍海，若要等到已成紅海才知轉變，時間已經不在你這裡。

開創下一個藍海最困難的是「平衡」，平衡長期與短期、風險與機會，說者容易做者難。開創機會不是拿到訂單，拿訂單是「業務員」的思維，而非領導者。一個業務員即使能攻城掠地，累積小勝成就大勝，甚至能拿下所有版圖，還是可能被外在的因素扭轉，最後一蹶不振。

以第二次世界大戰為例，日本人在大太平洋地區不可一世、堪稱霸主，不斷蠶食鯨吞、拿下整個太平洋地區的主導權，但日軍偷襲珍珠港後，美國回敬兩顆原子彈，為太平洋戰爭劃下句點，第二次世界大戰也自此終結。

在舊的藍海時，如果公司「活得不錯」，領導者甚至會覺得自己很強，但今天的成就，卻可能成為未來的絆腳石，因為外在環境改變時，企業會被自己的「慣性」所拖累，當你想改變時，所有的組織會把你拉回，而這也是企業潛在的重大危機。

開創新藍海必須大膽地尋求大有可為的商機，評估機會與風險，大膽的投入、適當的嘗試。一個領導者要從「產銷研發財」各個結構不斷嘗試，描繪方向、建構新的商業模式，如此就能摸索出一定的規則。所以如果你沒有經過適當的「嘗試」，就無法具象化策略，就難以開創出新的商業模式，新藍海也就遙不可及。

舉例而言，台灣九成以上的生技公司都是在模仿智擎，智擎是我在2002年的時候做的，當時的台灣正在吹東風，而現在卻已經刮起西北風了。以世界局勢來看，東風正吹到了香港與美國，那如何把握且開創機會，是在這一場淘汰賽生存下來的關鍵。

有些人問我，為什麼近年「自己跳下來做」，我說，因為有些我過去所投資的公司，已經「被慣性鎖住」，在這樣的情況下，即使做得再好，也抵不過大環境的改變，大環境淘汰賽是很殘酷的，因為一個人要力抗天時、地利、人和是不可能的，天時地利人和就是東風。

你問我，下一步要怎麼做？我會說，看世界的潮流正往哪裡走，哪裡正在吹東風，整合這些資本市場的優勢。進一步說，以台灣既有的數據（核心能力），用在地市場的人才，整合當地市場的資本，勇敢地前進，新藍海就在這裡。

(全文由晟德董事長林榮錦口述  經濟日報記者黃文奇整理)